危机领导心理(第一部分)

当前的危机使许多专业工作者处于焦虑和担忧的状态;但是,公司领导可以通过遵循某些行为准则来帮助他们的团队成员。

如今,专业服务组织(如律师事务所、公司法和税务部门以及税务和会计师事务所)的领导人正非常关注应对 COVID-19 大流行。 然而,尽管他们尽了最大的努力,许多领导人告诉我,他们的员工正在经历高度的压力,焦虑,恐惧和情绪超负荷。 这并不奇怪,因为影响我们所有人的变化的速度和规模。

这场危机肯定有心理后果——特别是,它颠覆了我们对可预测性、控制和人与人联系的基本需求,从而产生了巨大的压力,同时降低了我们的健康感。

在这篇由两部分分文中,我将解释危机为何和如何扰乱这些需求。 然后,我将解释您作为领导者可以做什么来帮助恢复这种健康,并确保您的决策和行动以最佳方式进行。

危机中断

任何危机都会造成混乱,但中断通常仅限于一个领域或另一个领域。 COVID-19危机几乎一下子打乱了我们生活的方方面面。 我们都感到对健康、财务和人际关系的潜在威胁。

虽然您无法控制病毒的运行过程及其造成的全球后果,但许多人已经在采取明智的补救措施来应对中断,例如确保社会疏远,为远程工作的团队成员提供技术资源,确保为客户提供服务的连续性,加强沟通,以及确保您的员工没事。


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但是,采取正确的步骤只是有效领导的一部分。 同样需要注意如何沟通和执行这些步骤也同样重要。 你的心态、节奏、同情心——所有这些都会影响你的领导行动会有多有效,以及你的员工会如何接受你的行动。 你的风格和语气会影响你的人员是否会体验到可预测性、控制和连接性,或者恰恰相反。

让我们来看看我提到的三个需求:

可 预见性

在危机中,人们渴望可预测性。 我们需要知道会发生什么。 不确定性并不都是坏事——我们的大脑依赖它作为威胁迫在眉睫的信号。 但不确定性的升级可能会引发焦虑(这基本上是对未知未来的担心)。 当焦虑情绪高涨时,我们理性地解决问题和思考的能力下降,我们与他人联系的能力受到抑制,我们的免疫反应被削弱。 一种解药是将注意力集中在那些仍然可预测的事情上,以便至少提供一些稳定性。 下面是如何做到这一点的示例:

创建小部分的可预测性 |例如,建立定期的简报时间,以便人们定期期望每天、每周接收到规律性有关关键信息的更新。我建议这样做,即使没有什么新报告。 这样的步骤可以创造可预测性。 此外,确保不同领导者向您的人员发送信息是一致的。 没有什么能像混合消息那样扼杀可预测性。

提醒您的员工注意那些保持稳定和可预测的事情 |定期提醒人们有关剩余可用和可操作的资源。 当我们的注意力只集中在不确定性上时,它助长了恐惧; 但是, 如果你也可以重新引导人们注意那些保持不变的事情, 它可以让人放心。

通过管理自己的恐惧成为榜样 |榜样是一种强大的工具,尤其是在危机中。 在不确定时期,人们向他们的领导人寻找如何反应的线索。 领导者需要保持冷静、专注和真实。 例如,让人们知道您正在采取哪些步骤。 在您说话之前,问问自己别人是否会接受你的举止,让他们感到安心或震惊。 即使是坏消息也可以以一种让人们放心的方式传达。 您的稳定情绪可能是最重要的方式之一,您必须恢复您在您员工中的平静感和可预测性。

控制

一般来说,大多数人希望自主,也就是说,感觉我们施加了某种控制——随着生活的发展,我们至少有一些重要的投入。 我们需要选择。 (我的研究表明,律师一般公众更需要这样做。

当前的流感大流行危机已经在很多方面打乱了我们的自主权——例如,联邦、州和地方政府都发出了保持社会隔离和自我隔离的警告。 他们以保护每个人的健康为名,提出了一些限制我们自由的其他建议。

但与此同时,幸运的是,如果我们利用这些机会,这场危机为自主提供了新的机会。 例如,我们中的许多人都在家工作,这种实践带来的更多的自主性。

作为领导者,尽量对团队成员需要一些主观的选择和控制感保持敏感。 关注什么可以控制,而不是什么不能控制。 你可以采取的另一个步骤:给你的人二进制选择,每当你作出决定,而不是只是强加一个决定给他们。 例如,您可以说,”让我们为下周设置一个电话 — — 您想给我打电话吗?还是要我发起呼叫? 这似乎是一个相对琐碎的选择,但对大脑已经处于高度戒备模式,很多简单的选择,像这样可以平静,并有助于恢复控制感。

更妙的是,积极鼓励员工在家工作时进行创新。 授权他们根据所有在特殊情况下发明新的工作方法。允许您的团队引导他们内心的 MacGuyver 可以加强他们的心理控制意识, 就在它最需要的时候。


在本文的第 2 部分中,我讨论了与他人联系的重要性,并提供了一系列步骤来帮助自己和您的团队在心理上更好地管理这场危机。

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